Voor een man met twee linkerhanden die niets met auto’s heeft, houdt Peter-Jan Stormmesand het al lang uit in de automotive sector. Zelfs het faillissement van Halfords, dat hij in 2013 overnam, knakte de Voorthuizenaar niet.

Het is weer even wennen geeft hij toe. Geen visitekaartjes. Zelf weer de zakelijke gas-, water- en elektra-aansluitingen regelen en zorgen dat klanten kunnen pinnen in de winkels. En straks moet hij om tafel om de vergunningen veilig te stellen die hij nodig heeft om in december vuurwerk te verkopen. Maar het heeft ook wel weer zijn charme, lacht de ondernemer. ,,Retail is detail.”

Stormmesand trad in 2012 aan als algemeen directeur van Halfords Nederland. Een jaar later nam hij via een management buy-out de formule over. Afgelopen najaar ging Halfords failliet. De Voorthuizenaar maakte zelf met zeven winkels in Amsterdam, Rotterdam (2), Eindhoven, Delft, Hilversum en Apeldoorn een doorstart.

Waarom gaan die het wel redden?

Omdat het goedlopende winkels zijn op mooie locaties. En ik ben er nog steeds heilig overtuigd dat de formule van Halfords ook in deze tijd kan slagen. Geen ander platform heeft auto en fiets onder één dak. Als je er niet in gelooft, moet je er niet aan beginnen.

Vechten de fysieke winkels niet een achterhoedegevecht en ligt de toekomst niet gewoon online?

Dat denk ik niet. Vergeet niet dat veel webshops helemaal geen winst maken. Men bestelt online bijvoorbeeld zes paar schoenen en stuurt er vijf terug. Soms om bezorgkosten te vermijden of gewoon door het geboden gemak. Dat kost geld! Uiteindelijk zal er een balans komen tussen online en offline. De winkelstraat zal blijven bestaan. Maar het aantal winkels zal wel afnemen, vooral in kleinere dorpen. Retail zal zich meer en meer concentreren in de grote steden.

Welke retailformules zie je op dit moment als voorbeeld?

Geen een. Al kijk ik natuurlijk wel hoe andere retailers omgaan met de ‘nieuwe werkelijkheid’. De Actions en Primarks doen het door de tijdgeest nog erg goed aan de onderkant van de markt. Maar voor de rest hebben eigenlijk alle retailers het knettermoeilijk. Ik denk wel dat ketenformules meer overlevingskansen hebben door de samenwerking die ze aangaan. Al moet die samenwerking wel gestalte te krijgen vanuit de ondernemer zelf en niet aangestuurd vanuit een aangestelde directeur die vaak andere belangen heeft. Daarnaast zal het individu altijd overleven als je je maar specialiseert. ‘All business is local’ dus liggen er altijd kansen ook in deze tijd!

Wat moet er in jouw ogen veranderen in de retail?

De winkelhuurprijzen moeten omzet gerelateerd worden. Anders verdwijnt de middenstand echt uit sommige gebieden in Nederland. Neem bijvoorbeeld Drenthe. Aan het begin van de eeuw kon je daar prima een Halfords-winkel openen. Door de verstedelijking, het veranderend bestedingsgedrag en de concurrentie van online is het onmogelijk om in deze gebieden rendabel te blijven mits je de in beton gegoten kosten (huren, personeel) kan flexibiliseren. We leven in een nieuwe werkelijkheid. Flexibilisering van het oude stelsel is noodzakelijk. Het wordt tijd dat de politiek zich dit realiseert en niet alleen roept dat het MKB belangrijk is maar ook eens wat doet!

Waar erger je je aan in dat opzicht?

Dat gemeentes bijvoorbeeld vrolijk heffingen en parkeertarieven verhogen. Dat laatste kost gewoon klanten. In Almere-Buiten hadden we een goedlopende winkel. Nadat er betaald parkeren werd ingevoerd halveerde de omzet. Wat ik mis is een businessmentaliteit bij de overheid. Dicht niet de gaten met parkeerinkomsten, maar schaf betaald parkeren af. Dat trekt klanten naar de winkelcentra, zorgt voor meer bestedingen en dus extra werkgelegenheid en belastinginkomsten. Het zou wel eens goed zijn als ambtenaren en politici een keer een week in een winkel komen werken. Dan merken ze zelf waar retailers tegenaan lopen.

En winkels zelf, hoe zien die er over tien jaar uit?

Meer als een showroom, een platform waar leveranciers hun producten kunnen tonen. Veel meer dan nu moet beleving centraal staan en niet zozeer de aankoop van een product zelf. De grote uitdaging is op dit moment om traditionele retail en online retail samen te brengen en te zorgen dat ze elkaar gaan versterken.

Komt daar ook je idee vandaan om tablets op de winkelvloer in te zetten?

Ik geloof in een andere verkoopmethode. Tablets of tv-screens zijn een middel om het totale assortiment te tonen aan de klant. In een winkel heb je een beperkt aantal vierkante meters ter beschikking, terwijl het assortiment groeit. Tien jaar geleden had je keuze uit tien ruitenwisserbladen, nu zijn dat er vierhonderd. Die kan je niet allemaal kwijt. Dan moet je digitaliseren. Met zo’n tablet kan je samen met een klant online de prijzen checken, laten zien hoe een fiets er in een andere kleur uit ziet en kun je aan long tail (online aanbieden van producten die te weinig verkocht worden om op te nemen in het assortiment van een fysieke winkel, red.) doen.

Welke rol zie je voor winkelpersoneel weggelegd?

Juist de opkomst van webwinkels biedt fysieke winkels de kans om zich weer te onderscheiden. Stel je zelf elke dag de vraag: waarom zouden klanten nog naar de winkel komen? Lange tijd is de retail te gemakzuchtig geweest. Op iedere verjaardag hoorde je over slechte service, maar de klant kocht toch wel. Vind je het gek dat ze massaal nu online bestellen? Maar uiteindelijk ben ik ervan overtuigd dat klanten toch liever geholpen worden door mensen dan door computers. Persoonlijke verkoop moet een van de speerpunten worden van het MKB.

Stormmesand werd in 1961 geboren in Amsterdam. Zijn lagere school deed hij in België, waarna hij met zijn ouders opnieuw verhuisde. Ditmaal richting Voorthuizen. Stormmesand voltooide er de havo en schopte het als rappe linkspoot tot het eerste elftal van VVOP, waar hij nog altijd bestuurslid is omdat hij ‘ervan houdt om zijn nek uit te steken en verantwoordelijkheid te nemen’. Via de Voorthuizense voetbalclub belandde hij bij auto-onderdelenleverancier Brezan.

Had je iets met auto’s?

Nee, helemaal niet. Ik heb zelfs twee linkerhanden. Na de middelbare school werkte ik er in het magazijn. Mijn ouders vonden het niets. Die vonden dat ik door moest leren. Daar hadden ze gelijk in en ook mijn toenmalige leidinggevende Han Wiedeman stelde me op een gegeven moment de vraag: Peter-Jan, wil je dit je hele leven blijven doen?

Toch ben je na je studie teruggekeerd bij Brezan. Waarom?

Ik deed er nog altijd vakantiewerk. Het was in de tijd dat centraal gestuurde organisaties opkwamen. Dat wilde Brezan ook. Ik kreeg de kans om me te ontwikkelen in een dynamische groeiomgeving. Uiteindelijk heb ik daar achttien jaar gezeten. Er kwam steeds een nieuwe uitdaging op mijn pad, tot ik uiteindelijk commercieel directeur was. Daarna ben ik algemeen directeur geweest bij Sonax Car Care, een mooie tijd omdat ik daar voor het eerst écht op eigen benen stond, en heb ik gewerkt bij de de Partspoint Groep. Tot ik in 2008 gevraagd werd om hoogste baas van Brezan te worden.

In 2013 nam je Halfords over van MacIntosh. Waarom?

Het was ‘a chance of a lifetime’. Natuurlijk wist ik dat Halfords verlies maakte, maar dat is op zich niet zo erg omdat Halfords een uniek profiel had. Het kon uitgroeien tot hét mobiliteitsplatform van Nederland. Samen met een team zijn we keihard gaan sleuren. Er was veel achterstallig onderhoud. Alles wat je oppakte, kon je verbeteren. De eerste tijd ging het goed. We maakten zelfs voor het eerst in tijden lichte winst. Maar midden in die turn around stortte ineens alles in. De markt verslechterde zo snel. Helaas is de retail als een olietanker. Als je nu aan het stuur draait, duurt het even voordat je van koers veranderd bent. Die tijd was er jammer genoeg niet.

Welke impact heeft het faillissement op jou persoonlijk gehad?

Het voelde als een enorme nederlaag. Ik ben 53. Dacht dat dit mijn laatste avontuur zou worden. In mijn hele carrière had ik nog nooit verlies gemaakt. Dat je het dan niet redt, is op zijn zachtst gezegd klote. Het faillissement heb ik zelf aangekondigd. Daar moet je dan ook de moed voor hebben, vind ik. Het greep me meer aan dan ik dacht. Ik hield het niet droog toen ik al die mensen voor me zag. Dat ze na afloop klapten, deed me veel. Maar ik wil het niet nog een keer meemaken.